而在玩家付費比例方面，街院在2015年的第三季度，手游玩家的付費比例仍然是極低的，而且能夠接受的單次付費金額大多數(shù)也是在50元以下。

運營場景很多熱點的地方你打車有問題的，共建你打車打不著，共建然后要等半天，車主給你電話好幾次，路又不熟，都到你這個地方來就好半天，再加上天氣惡劣，這個時候這輛車就在你出樓的樓門口，你愿意就在這個地方開輛車走還是愿意在寒風(fēng)當(dāng)中等20分鐘跟車主打電話。這樣一支創(chuàng)始團隊都能失敗，志愿不能不讓人唏噓。

70%的人投到新項目上面去，患兒剩下30%的人來掃尾。車、開院課堂牌、充、停、運，運就是運維，相當(dāng)于運營，如何讓車更高效的租出去。既然無法成功，街院就選擇失敗。Q德叔：共建目前運營多少電動車，共建模型最優(yōu)需要多少?創(chuàng)始人：目前運營是一百多輛，不到二百輛，達到現(xiàn)在這個模型我覺得三百輛，三百輛車足以讓我優(yōu)化現(xiàn)有模型。北京的有些郊區(qū)新能源出租車只在區(qū)域內(nèi)短途運營，志愿一旦長途行駛就面臨無法充電的風(fēng)險，志愿這也會影響用戶體驗;缺乏盈利模式，無法規(guī)?；?友友用車初期盈利模式是每公里收取一定的費用，每公里大概一塊錢，低于出租車，但加上拿車成本、運營費用無法盈利。

但是，患兒分時租賃無論是對停車位的獲取、患兒運營維護、充電等，運營成本并不低;無法逾越的牌照問題3雖然新能源車的采購有國家補貼和地方補貼，但分時租賃公司卻難以拿到足夠多的運營牌照，只有兩三百輛車的友友用車，沒有辦法實現(xiàn)足夠的覆蓋和規(guī)模;行駛里程問題4新能源車運營很大的挑戰(zhàn)是里程問題解決不了，一兩百公里內(nèi)就要充電。誰說這不是更好的解脫呢?document.writeln('關(guān)注創(chuàng)業(yè)、開院課堂電商、站長，掃描A5創(chuàng)業(yè)網(wǎng)微信二維碼，定期抽大獎。根據(jù)中美已達成的上市備忘錄，街院要求上市公司具備在中國有執(zhí)業(yè)資格的律師事務(wù)所出具的法律意見書。

為什么又是紐交所?記得當(dāng)宜人貸向紐交所遞交IPO申請的消息傳出后，共建幾乎每個人都會反問一句：共建不是納斯達克?的確，信奉「Anycompanycanbelisted,buttimewilltellthetale.」(任何公司都能上市，但時間會證明一切)的納斯達克，憑借自身的創(chuàng)新基因，以及相對較低的上市門檻，一直是眾多新興企業(yè)IPO的不二之選今天1%都沒到，志愿這個時間點確實有點早。當(dāng)然極其個別的APP有翹尾效應(yīng)，患兒像滴滴，患兒一開始用戶留存會往下走，等到時間長了以后，比如說司機多了，用戶體驗更好了以后，用戶留存會回來一些。再比如說唐巖(陌陌CEO)出來融資的時候，開院課堂幾乎所有的投資人(包括本人)還都在回味51.com在做到1億用戶后，被QQ在半年內(nèi)滅掉的震撼。

比如，某個商業(yè)模式北京證明是可行的，那么當(dāng)它復(fù)制到三到五個城市，還是可行的嗎?尤其是北上廣深，能夠拿下兩個，基本上可以確認行業(yè)第一、第二的地位。正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上。

所以要盡可能在小范圍內(nèi)去實驗自己的產(chǎn)品，先導(dǎo)入幾千個、幾萬個用戶，去看他們的反饋、用戶行為是怎么樣的，然后再去逐漸放大。(2)驗證商業(yè)模式的可復(fù)制性。舉一個典型的例子，51.com拿了紅衫和巨人的投資，做到1億用戶，被騰訊一年就打掉了。王興根據(jù)這個差異，迅速把美團外賣擴張到這兩百個城市。

因為這個時候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心優(yōu)勢上面。比如說滴滴最開始進入出租車這個行業(yè)，出租車司機每天工作十幾個小時，才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢基本上是很困難的，這確實也對的。因為在留存數(shù)據(jù)的曲線里，你可以看到你的產(chǎn)品更新是否做對了，運營策略是否做對了，用戶反饋到底是什么樣。為什么這些公司能夠成功呢?因為他們經(jīng)歷過融資的困難，他們知道融資是不容易的，所以他們的每一分錢都花的非常謹慎。

當(dāng)然，如果切入點真的太小，缺乏延展性，投資人也會非常謹慎的。切入點很大的項目，要么是你找不到聚焦的點，要么就是肯定是巨頭機會。

但是美團的團購業(yè)務(wù)覆蓋兩百多個城市，餓了么才剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。此外，創(chuàng)業(yè)初期最好是做存量市場。

但是切入點小是一個相對的概念，好小切入點能夠包含潛在的大市場，并能夠規(guī)劃出打通大市場的路徑。對創(chuàng)業(yè)者來說至少到5%到10%創(chuàng)業(yè)才有機會。今天AR、VR也是一樣，現(xiàn)在你看身邊有多少朋友在用?科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當(dāng)中都很少人在用，1%不到。有翹尾效應(yīng)的APP基本能達到百億美金的市場。早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。見到80%的創(chuàng)業(yè)者，我都會問留存數(shù)據(jù)是多少，如果他說：我要問我們的COO。

而餓了么這個團隊是大學(xué)生畢業(yè)創(chuàng)業(yè)的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。因為創(chuàng)業(yè)的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

如果一個CEO連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。能夠真正重視留存曲線的CEO，會真正把它運用到每次版本改善，每次運營策略調(diào)整中。

這些創(chuàng)業(yè)者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補貼客戶。所以我也希望你能夠去思考：創(chuàng)業(yè)的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他對手從想象不到的角度打過來?反之，我發(fā)現(xiàn)那些真正有潛質(zhì)的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數(shù)人看不出門路。

然后靠你的長板優(yōu)勢融資，再轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)優(yōu)勢，不斷地正象循環(huán)，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和長期留存很難作假。比如說滴滴，大部分投資人都在疑問，Uber在美國從專車切入，為什么滴滴從出租車開始?滴滴見了二十家基金，基本上都見過了，那時候他流動的錢基本花完了。比如，家政服務(wù)類的App，但它對家政服務(wù)的控制力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關(guān)系，然后他們和平臺就沒有關(guān)系了。

創(chuàng)業(yè)早期，你沒有資格補短板，先要拼長板，今天任何一個好的商業(yè)想法，其實是上百個公司在搞。在美團和餓了么的競爭中，餓了么比美團早三年做外賣，所以美團一開始追不上餓了么。

但這只是表象，背后往往有行業(yè)發(fā)展的邏輯作為支撐，很重要的一個標(biāo)志就是：20%的滲透率?？恳苿愚k公系統(tǒng)來管理幾千個培訓(xùn)、招聘、管理。

比如優(yōu)惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優(yōu)惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國和美國的創(chuàng)業(yè)幾乎同步，因此某個商業(yè)模式到底成不成立，都還尚未驗證過。

如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。如果不是這樣的節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)肯定不是在一個風(fēng)口上。四、看風(fēng)口、不看規(guī)律當(dāng)然，很多人都說我愿意賭風(fēng)口，其實真正的風(fēng)口往往是規(guī)律。五、沒有完成每輪融資該做的事情現(xiàn)在講創(chuàng)業(yè)者每輪融資該做什么的非常多，已經(jīng)成為一個共識了，但我發(fā)現(xiàn)還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上面。

對于CEO來說，你每天進辦公室應(yīng)該看的是用戶留存數(shù)據(jù)，而不是看用戶增長數(shù)據(jù)。A輪要做的三件事：(1)磨合團隊，我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。

58融了很多錢，最后上市，還把趕集并購了。(2)控制力，主要是指對客戶和服務(wù)的控制力。

三、增長快、留存差講到這可能有人會說，用戶留存率24%并不是個驚艷的數(shù)字。六個月以后的留存，能做到這樣的APP，在中國可能沒有幾個。