這個(gè)員工是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)大牛，定年前東家在BAT之列，之所以離職就是因?yàn)楣静唤邮芩谏蜿栟k工。

在他看來，越好今這與他百度的出身有關(guān)：越好今“百度人的做事風(fēng)格就是這樣，一定要把自己內(nèi)功做好再出去……我們內(nèi)部有一個(gè)共識(shí)，除非樂淘變成老百姓的一個(gè)生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎么給用戶創(chuàng)造價(jià)值，其他的都是次要的。”2011年，武漢樂淘網(wǎng)正處在最頂峰的時(shí)期，網(wǎng)站訪問量與銷售額均排在國內(nèi)鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學(xué)院講了上述一番話。

他是個(gè)特別不愛表達(dá)的人，解封什么事兒你自己做主。 樂淘前副總裁陳虎回憶，定年當(dāng)時(shí)導(dǎo)航網(wǎng)站的價(jià)格很高，直接從20萬一個(gè)月，跳漲到120萬一個(gè)月，打完折也要80萬元。這還不算什么，越好今更有甚者拿到產(chǎn)品后，說不合適要求退貨。華商韜略(微信公眾號(hào)：武漢hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。”完美的商業(yè)模式對(duì)零售業(yè)來說，解封最痛苦的莫過于庫存積壓。

畢勝說，定年以前賣一雙鞋平均虧損達(dá)到78塊，轉(zhuǎn)到自有品牌后，一雙鞋有了5塊利潤。“有的人一個(gè)月買70雙鞋都退了，越好今光賺這個(gè)錢，一個(gè)月就有4000塊。我當(dāng)時(shí)試圖和他談價(jià)格，武漢結(jié)果他連談都不想談，直接說不投了。

我知道這個(gè)女生其實(shí)是想留在我們公司的，解封而且我能看到她身上的潛力。在深圳，定年我沒有什么親戚朋友。結(jié)果3000字的文章寫好后，越好今他突然耍賴說不給錢了，任我怎么聯(lián)系他就是不理我。不過最終他們好像也沒有搞起來，武漢畢竟他們沒有做自媒體的基因;一家深圳大數(shù)據(jù)營銷公司和我們?cè)谕粋€(gè)孵化器的開放辦公空間辦公，武漢他們平常經(jīng)常旁若無人地大聲喧嘩和吵鬧，完全不顧及旁邊還有我們這些需要安靜辦公環(huán)境的公司。

回想起來，這家公司大概是想從我們這里套一個(gè)方案和預(yù)算，然后自己去搞孵化器同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應(yīng)商林琛加盟樂淘，擔(dān)任供應(yīng)鏈副總裁，進(jìn)一步強(qiáng)化了樂淘供應(yīng)鏈體系。

從渠道制到買手制，樂淘內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整，整個(gè)供應(yīng)鏈換血，無異于一次重生。8月18日，畢勝35歲生日當(dāng)天，樂淘正式轉(zhuǎn)型開始在網(wǎng)上賣鞋，三天后因?yàn)樵L問量巨大，服務(wù)器崩潰了。部分供應(yīng)商開始對(duì)樂淘有了信心，他們按照吊牌價(jià)6折的價(jià)格，把貨拉到樂淘的倉庫里，樂淘再按照8折進(jìn)行銷售，賣完結(jié)款，沒賣完的退貨給供應(yīng)商。4月份，國內(nèi)權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)發(fā)布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩(wěn)居第一。

首先是電子商務(wù)比傳統(tǒng)企業(yè)多了物流成本，傳統(tǒng)企業(yè)店面銷售，而電子商務(wù)需要上門配送，物流費(fèi)用占到了10%的費(fèi)用;其次是倉儲(chǔ)成本，占10%費(fèi)用。畢勝是一個(gè)工作非常拼命的人，據(jù)說累出了心臟病，辦公桌和出差包里隨時(shí)放著速效救心丸;他也是一個(gè)執(zhí)行力極強(qiáng)的人，每次發(fā)現(xiàn)問題，都會(huì)第一時(shí)間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創(chuàng)業(yè)以來，似乎總有個(gè)怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之后問題頻出……史玉柱曾說：“一個(gè)企業(yè)付出最大的成本、最大的浪費(fèi)并不在于他的實(shí)際操作，實(shí)際上決策失誤所付出的代價(jià)是最高的。雷軍對(duì)他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。” 2007年，畢勝在家里叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創(chuàng)始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，后來一句也插不上。

摘要：實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天斗地主，一個(gè)禮拜總得玩上好幾天。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當(dāng)時(shí)周星弛的《長江7號(hào)》，那個(gè)七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地?cái)傎u7塊多，一模一樣的。

在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時(shí)候落地了。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會(huì)，與眾多溫州鞋企簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應(yīng)商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個(gè)牌子，200個(gè)款式，發(fā)展到105個(gè)牌子，11077個(gè)款式，當(dāng)年，樂淘實(shí)現(xiàn)銷售1個(gè)億。

畢勝說，他曾一度抑郁，后來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張志勇一起投資修建了北京朝陽公園5公里的塑膠跑道。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應(yīng)商，推出了女鞋、運(yùn)動(dòng)鞋、眼鏡及配飾等多個(gè)品類。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該干啥。而且廣告位需要提前預(yù)定，這個(gè)月交錢，下個(gè)月才能用。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。”這個(gè)結(jié)論讓畢勝和團(tuán)隊(duì)很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵(lì)畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，只要你這個(gè)團(tuán)隊(duì)在，不管做什么，如果你們有想法，繼續(xù)投你，看好你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

后來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機(jī)會(huì)了。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那么多錢，我做不了第二個(gè)京東。

2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個(gè)自由品牌。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更愿意給孩子報(bào)各種培訓(xùn)班。

“我最近聽到電子商務(wù)這四個(gè)字就比較惡心，男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎，我覺得我入錯(cuò)行了……如果大家畢業(yè)了，或者已經(jīng)是公司領(lǐng)導(dǎo)了，想做電商慎行，三思、四思、五思而后行……我在公司內(nèi)部提出了一個(gè)命題，叫做電子商務(wù)(垂直電商)是個(gè)騙局。很多用戶在不同網(wǎng)站看上同一款產(chǎn)品，同時(shí)下單，選擇貨到付款，哪個(gè)先到要哪個(gè)，剩下的一個(gè)退回。

傳統(tǒng)企業(yè)的倉儲(chǔ)叫做流轉(zhuǎn)倉，用來把貨物分配到店面，店面即倉儲(chǔ)。這個(gè)感覺讓畢勝很緊張，他和團(tuán)隊(duì)到市場上做調(diào)研，最后得出的結(jié)論是“中國玩具市場只有一百多億，涉及到互聯(lián)網(wǎng)上又是很小的范圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產(chǎn)生規(guī)模化效益。從晚上八點(diǎn)到凌晨三點(diǎn)，整整7個(gè)小時(shí)，王朔與李陽，從漢語的進(jìn)化一直聊到人類的起源，最后李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔面前，說，朔爺，我服了。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對(duì)雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就干。

畢勝不懂得電子商務(wù)，“哥們兒不懂電子商務(wù)，真的不懂。這家由華人小伙謝家華創(chuàng)辦的網(wǎng)站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網(wǎng)絡(luò)市場30億美元的四分之一。

整個(gè)費(fèi)用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時(shí)，毛利率不過30%(已經(jīng)是業(yè)內(nèi)比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時(shí)，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個(gè)億，這個(gè)市場大得可怕。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該干啥。雷軍讓他干電商出生于1974年的畢勝，20多歲時(shí)就擔(dān)任了李彥宏的助理和百度的市場總監(jiān)。

 2009年5月，畢勝先發(fā)了一個(gè)內(nèi)測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。大家一退休，就是這種出海狀態(tài)。為了加速達(dá)到銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上市大計(jì)，也為了不被對(duì)手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。畢勝的規(guī)劃中，五個(gè)品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。

相比于代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達(dá)到60%-70%。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決于速度，如果業(yè)務(wù)發(fā)展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。

 賣了6個(gè)月玩具后，有天畢勝收到公司副總發(fā)來的郵件，說公司的日營業(yè)額已經(jīng)過萬，實(shí)現(xiàn)了盈利。連商業(yè)計(jì)劃書也沒要，聯(lián)創(chuàng)策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網(wǎng)上線了，主攻玩具市場。

在他看來，這與他百度的出身有關(guān)：“百度人的做事風(fēng)格就是這樣，一定要把自己內(nèi)功做好再出去……我們內(nèi)部有一個(gè)共識(shí)，除非樂淘變成老百姓的一個(gè)生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎么給用戶創(chuàng)造價(jià)值，其他的都是次要的。”2011年，樂淘網(wǎng)正處在最頂峰的時(shí)期，網(wǎng)站訪問量與銷售額均排在國內(nèi)鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學(xué)院講了上述一番話。